Seguro que te crees un jefe muy cercano, que inspira confianza y a quien sus empleados le cuentan todas sus cuitas. La realidad suele ser muy diferente. Lo más probable es que tus empleados prefieran cortarse una mano antes que plantearte cuestiones importantes o sugerir nuevas ideas.

Es muy posible que en tu empresa utilicéis algún mecanismo para recabar información de los empleados, como las encuestas de clima o las sesiones de feedback colectivo. Estas herramientas suelen quedarse cortas por dos motivos fundamentales:

  1. Miedo a las consecuencias negativas
  2. Sensación de futilidad

Los profesores James R. Detert y Ethen R. Burris han publicado un artículo en el Harvard Business Review en el que explican cómo aquellas organizaciones que permiten a sus empleados expresar sus preocupaciones con libertad consiguen mejores resultados y aumentan la retención del talento.

1El factor miedo

Muchos empleados no expresan sus preocupaciones por miedo. Según Detert y Burris, incluso agravan el problema con las siguientes prácticas:

  • Confiar en feedback anónimo: La falacia es: «Si nadie sabe quién dijo qué, todos serán francos sobre cualquier tema». Por desgracia, la lógica falla por tres motivos: 1) permitir los comentarios anónimos aumenta el riesgo de pronunciarse públicamente y refuerza los temores de la gente; 2) el anonimato puede desatar una caza de brujas; 3) qué difícil es afrontar los problemas cuando se protege la identidad de quienes los sacaron a la luz.
  • Enviar invitaciones generales a expresarse: Las políticas y actitudes de «puertas abiertas» resultan demasiado pasivas. La gente tiene que acercársete para iniciar la conversación y eso es intimidatorio.
  • Mandar señales de «aquí el jefe soy yo»: Tanto si eres consciente como si no, estás anunciando tu poder a través de señales más o menos sutiles que invitan a tus empleados a callar como muertos: recibirlos en tu despacho, detrás de una gran mesa, en una silla más alta, con una postura de manos detrás de la cabeza, etc.

2El factor futilidad

Otro factor devastador es la sensación de impotencia: «hablar no servirá para nada porque nadie hará nada al respecto». Detert y Burris señalan las siguientes conductas de liderazgo responsables de avivar esta actitud derrotista de «total, ¿para qué molestarse?»:

  • Fallas en modelar la libertad de expresión: Si tú mismo no te expresas con libertad porque temes represalias de tus jefes, ¿de verdad esperas que tus empleados hablen con libertad ante ti? ¿Callas en reuniones en las que deberías dar la cara por tu gente? Si no defiendes sus intereses, no te los manifestarán. ¿Para qué, si no lo vas a escalar a tus propios jefes? Los has desmotivado.
  • No dejas claro qué tipo de información deseas: Los líderes suelen ser más receptivos a las ideas que apoyan sus propios planes. Si no especificas qué clase de información esperas, puedes terminar descartando todo lo que te proponen: aunque les escuches con mucho interés, les envías el mensaje de que es inútil acudir a ti con propuestas.
  • No proporcionas recursos para abordar las cuestiones: Dedicar recursos a recabar ideas sin luego destinar presupuesto para hacerlas realidad conducirá a la frustrante sensación de que la aportación de los empleados jamás cambiará nada.

3Cómo crear una cultura más vocal

Tras investigar a fondo el asunto, Detert y Burris han llegado a las siguientes buenas prácticas para fomentar que los empleados hablen libremente:

  • Haz que el feedback sea una práctica regular e informal para que compartir ideas sea menos ominoso y más natural.
  • Sé transparente acerca de los procesos de feedback para que contribuir se sienta menos intimidatorio y más útil.
  • Sal de tu despacho y pregunta a la gente a pie del cañón, en especial a los que saben cosas que tú no.
  • Suaviza tus señales de poder para que se sientan en mayor igualdad de condiciones cuando hablan contigo sobre sus problemas.
  • Evita los mensajes contradictorios.
  • Sé el ejemplo que buscas en los demás: representa a tu gente ante tus superiores, sé su paladín, explícales los resultados de tus reuniones defendiendo sus intereses ante tus jefes.
  • Cierra el bucle para qué sepan qué ha ocurrido con sus contribuciones.

No importa dónde se sienten en el organigrama, garantizad a toda la gente que es seguro y valioso contribuir con ideas al bienestar de la organización.

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DIÁLOGO ABIERTO

¿Qué papel juegan el miedo y la futilidad en la comunicación de tu empresa a la hora de recibir feedback de los empleados?

[Créditos: Imagen de cabecera diseñada  para este artículo con elementos de Shutterstock]

 

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